Super User

Super User

Thursday, 27 October 2016 15:35

Makna "penulisan DA" dan "OFI"

 

Makna "Penulisan DA" dan "OFI"

Pada awal awal mulainya ajang Indonesia Quality Award,  pemaparan OFI- OFI  hasil assement oleh team Examiner,  kehadapan Aplikan dan peserta sidang penutupan hasil assesment, diterima sebagai suatu "yang  membuat telinga panas dan muka merah alias  membuat perasaan jadi tidak confortable alias tidak nyaman.

Kini setelah 10 tahun lebih, pemahaman Aplikan terhadap OFI – OFI yang dipresentasikan oleh Team Examiner pada saat Clossing Meeting assesment tidaklah demikian lagi, bahkan merupakan sesuatu  yang paling penting untuk dicermati dan ditunggu-tunggu.

” Kami akan langsung mengevaluasi OFI-OFI yang ada dalam Fedback Report Dokumen yang akan kami terima di acara   Penganugerahan IQA Award ke 12 di Hotel Mulia Jakarta pada tanggal 15 November 2016dan segera membuat rencana tindakan aksi perbaikan ", demikian inti sambutan dari Ibu Sri Peni Inten, sebagai Dirut PT Indonesia Power dalam acara clossing asesment 2016 yang dihadiri para Direksi lainnya serta seluruh Champion Team penanggung jawab kategori beserta teamnya,  setelah mendengarkan paparan Key Themes Strength dan Key Themes OFI hasil assesment   oleh I.N Winartha sebagai team leader Examiner IQA 2016. 

 

Ditempat dan kesempatan yang  lain, Bapak MS Nasution Direksi di PT.  Bank Tabungan Negara sebagai yang   bertanggung jawab pada masah kinerja organisasi di Bank BTN,  mengatakan; ” OFI-OFI inilah yang kami tunggu-tunggu dan  berjanji dan sekaligus memperingati para Champion dan team bahwa OFI-OFI harus ditindak lanjuti, karena kalau tidak akan menjadi mubasir padahal  sangat berharga ”, ucapnya, selesai mencermati paparan hasil assesment 2016 yang isinya antara lain Key Themes Strength dan Key Themes yang  dipresentasikan oleh Tumpal Siregar selaku Ketua Team Leader Examiner.

Adapun  rincian OFI pada setiap kategori  akan disampaikan dalam satu Dokumen Feedback Report pada acara Penganugerahan Indonesia Quality Award tanggal 15 Novemberr 2016 di Hotel Mulia Jakarta.

Ini  makna dari " Baldridge assesment / assesment Baldridge ", menulis DA, adalah  melihat kedalam yang juga  diartikan sebagai self  assesment. Hasil assesment berupa OFI dijadikan referensi dalam merancang tindakan perbaikan kedepan, sehingga perbaikan di lakukan dengan perencanaan (by design) yang akurat, bukan dengan cara coba-coba !, ini salah satu kunci kesuksesan perbaikan kinerja organisasi menggunakan  Baldridge Excellence Framework Criteria  secara BENAR  dan UTUH.

jakarta Oktober 2016 . fts.

Thursday, 13 October 2016 15:09

hubungan ISO 9001 dengan Baldridge Criteria

 

   Hubungan  ISO 9001 dan Baldridge

 

Nyoman Tjager Pembina IQAF

Biasanya, pertanyaan pada orang yang baru kita kenal atau sudah lama kenal dari baru  jumpa lagi,  adalah soal  aktifitas; "kerja kita sekarang apa ?". Sebagai seorang yang aktif IQA Foundation'  pertanyaan seperti ini adalah kesempatan emas  untuk "jualan Baldridge".

Masalahnya,  "Baldridge" adalah barang dagangan yang  masih sangat asing di masyarakat umum, hanya  dikenal di komunitas yang mendalami soal "manajemen mutu".  sehingga memerlukan cara agar bisa singkat namun jelas dan menarik.  dan membuat yang mendengar menjadi menarik.

" ooh semacam ISO ", " Ooh kita sudah menerapkan ISO", " Kita sudah paham Baldridge, dari seminar dan baca dari buku atau majalah ! ", begitulah, komentar- komentar yang saya terima sewaktu jualan.

Padahal memahami Baldridge sepengetahuan  saya memerlukan proses panjang dan kemauan merenung yang dalam. Karenanya,  Saya lebih senang kalau berjumpa  para High Level di Organisasi atau katakanlah Owner dari organisasi itu, karena umumnya mereka  sangat perduli pada masalah performance organisasinya.

Umumnya yang mereka ingin ketahui adalah  "Apa bedanya antara ISO dan Baldridge"  dan untuk jawaban itu mereka  cenderung membuka pintu untuk menerima team IQAF melakukan presentasi di kantor mereka..   

Dibawah ini copy tulisan yang diposted december 11, 2014 oleh Dawn Bailey Blogrige NIST  yang judul dari judul-nya  mungkin akan menjawab pertanyaan yang timbul dalam benak pembaca, seperti, " Apa bedanya Baldridge dengan ISO" mudah- mudahan dengan membaca i ni  akan menjawab pertanyaan tersebut dan bermanfaat dan menambah wawasan dalam hal pemahaman Kinerja Ekselen.  Dan bagi saya tentu akan lebih efektif dan  mudah dalam menjual Baldridge kedepan..

 

How the Baldrige Criteria Complements the Next ISO 9001 Revision

Posted by Dawn Marie Bailey

According to a recent IndustryWeek article, the 2015 edition of ISO 9001, the standard on quality management systems, is nearing completion with three focus areas:

  1. The process approach will strongly emphasize that the quality management system has to be woven into and fully aligned with an organization’s strategic direction.
  2. Superimposed on the system of processes is the PDCA (plan-do-check-act) methodology, which will apply both to individual processes, as well as the quality management system as a whole.
  3. An overall focus on risk-based thinking aims at “preventing undesirable outcomes,” such as nonconforming products and services.

At the Baldrige Program, we’ve interviewed several experts on the complementary usage of ISO and the Baldrige Criteria for Performance Excellence, including Luis Calingo (“Better Than ISO? How Baldrige Benefits Manufacturers“) and Ron Schulingkamp (“Baldrige and ISO QMS: A Complementary Relationship“).

To me, the 2015 ISO focus concepts are reminiscent of the Baldrige Criteria. For example,

  1. The Baldrige Criteria guide an organization to align work systems and learning initiatives, as well as core competencies, with its strategic directions as part of planning. In fact, the Criteria build alignment across the organization by making connections and reinforcing measures derived from processes and strategy.
  2. In the Criteria, PDCA is called out as a common process improvement approach within category 6. A key element of this category is improving processes to achieve better performance—better quality from customers’ perspectives and better financial and operational performance. In fact, the learning that comes from PDCA is key to how the Criteria are used to evaluate processes. The Criteria encourage organizations to choose the tools (e.g., ISO, PDCA) that are most suitable and effective for an organization in making improvements.
  3. Measuring product performance (e.g., defect levels, service errors) is part of Criteria item 7.1. Such product and operational performance results demonstrate product and service quality and value that lead to customer satisfaction and engagement.

The Criteria also cover risk-based thinking—intelligent risks, a concept introduced in the 2013–2014 Criteria. “Identifying strategic opportunities and intelligent risks is part of strategy, and pursuing the intelligent risks must be embedded in managing organizational operations.” Innovation can result from such pursuit; the Criteria encourage organizations to use creative, adaptive, and flexible approaches to foster incremental and breakthrough improvement through innovation.

In what ways do you think that the 2015 ISO 9001 edition and the Baldrige Criteria will be complementary?

Note: The 2015–2016 Baldrige Criteria for Performance Excellence will be available December 16.

Baldrige and ISO QMS: A Complementary Relationship

Posted by Christine Schaefer

How is a company to decide whether to use the Baldrige Criteria for Performance Excellence, the International Organization for Standardization (ISO) 9001: 2008 Quality Management System (QMS), or both? To explore some key distinctions between the comprehensive business model provided by the Baldrige framework and the quality management system provided by ISO, I recently talked to someone who has used both in his work. He also has taught and presented on the value of each and the relationship between them.

Ron Schulingkamp, ScD, MQM, MBA, has taught business leaders and MBA students alike about the Baldrige Criteria. As the senior strategic consultant for DM Petroleum Operations Company for more than a decade, Schulingkamp helped senior leaders transform the company into a high-performing organization that earned the Baldrige Award in 2005. As a visiting assistant professor in the College of Business of Loyola University in New Orleans, Schulingkamp has taught graduate business students how to use the Baldrige Criteria—which he describes as a “holistic, systems-based, high-performance business model”—to assess the performance of organizations, including local government organizations and companies where his students are employed. 

Ron Schulingkamp

Ron Schulingkamp

Schulingkamp also has conducted quality audits in the petro-chemical industry using ISO standards. He keeps abreast of revisions to both the Baldrige framework (updated every two years) and the ISO 9001: QMS standard (last issued in 2008, with a revision coming out in 2015).

The body of ISO 9000 standards includes ISO 9001: Quality Management System (QMS), which focuses on product and service quality for the customer. Schulingkamp noted recently that the ISO 9001: QMS is a systems approach based on systems thinking about management and that it encompasses all the processes and interconnections between the supplier and the customer. He also noted, however, that it doesn’t address the rest of the organization (e.g., health and safety, risk, financial, innovation, and environment—although there are separate ISO standards for those areas).

He said he often recommends organizations start with the ISO 9001: QMS because “if properly implemented, it will provide the CEO and senior leadership team with a mental model for management based on an organizational system, not a functional silo.” He added, “Often when senior leaders first read the [Baldrige Criteria], their response is, ‘Where does it tell me what to do?’ The concept of a nonprescriptive, interrelated, systems-based business model is contrary to teaching in most business schools.” Why so? Schulingkamp explained, “The typical professor in business school is an expert in a very specific field of study. Business leaders usually have studied with brilliant professors in accounting, economics, marketing, management, statistics, etc. But it is rare for a business professor to be an expert on the interrelationship, alignment, and integration of business systems. In fact, few business schools teach ‘quality management’ beyond the level of an overview course.”  

To highlight differences between the Baldrige business model and the ISO 9001: QMS, Schulingkamp starts with a comparison of the Leadership category of the Baldrige Criteria and the Management Commitment clause of ISO:9001 QMS. He explained that senior leaders (in particular, the CEO), are responsible for developing management systems and creating value. “We know from ancient philosophers such as Aristotle to modern management gurus such as W.  Edwards Deming—plus hundreds of contemporary practitioners, researchers, and authors—that leadership is the key to improving organizational performance,” said Schulingkamp. “Deming wrote and often spoke about the role of senior leadership and the importance of leaders’ understanding of systems thinking. For example, in his 1993 book The New Economics for Industry, Government, and Education, he described his “System of Profound Knowledge,” a powerful construct that consists of four important concepts: (1) an appreciation of a system, (2) understanding of variation, (3) psychology and (4) epistemology, or a theory of knowledge.”

As Schulingkamp sees it, the ISO 9001: QMS “provides the structure and prescription for senior leaders to begin the process of understanding the organization as it relates to the customer.” Schulingkamp pointed out that, in comparison to the Baldrige framework, the more prescriptive nature of the ISO 9001: QMS is demonstrated in the “shall” statements of its requirements. “The Baldrige framework provides a holistic, systems-based business model that builds alignment across the organization by making connections between and reinforcing organizational systems, processes, strategy, and results,” he noted.

To underline one difference, Schulingkamp raised the question, “How does ISO help you with strategic planning?” He pointed out that the ISO QMS standard asks about quality plans, but not strategic plans. In contrast, the Baldrige Criteria ask about strategy development and strategy implementation, which encompass systematic approaches for developing strategic objectives and action plans, implementing them, changing them as needed, and measuring progress. ISO also doesn’t ask about development of your workforce or leaders, Schulingkamp added.

“If you fully implement the ISO 9001 QMS, you may be getting at less than half of what Baldrige asks about,” he said. Illustrating the point, he described his experience in conducting ISO audits for petro-chemical companies; in particular, when he asked about customer complaints, businesses asked him what that has to do with ISO. “Although ISO requires the measurement of the quality management system processes and analyzes conformity to customer requirements and customer satisfaction, it is not unusual for an organization to focus on the customer requirements and miss the opportunity to manage the customer relationship,” he said. In contrast, the Baldrige Criteria in effect ask for the organization to have a holistic approach to building long-term customer relationships, which is part of a customer relationship management system. Specifically, the Baldrige Criteria ask “how your organization engages its customers for long-term marketplace success, including how your organization listens to the voice of the customer, builds customer relationships, and uses customer information to improve and to identify opportunities for innovation.”

Another difference from the Baldrige framework, according to Schulingkamp, is that ISO does not specifically address learning or integration. “ISO addresses continual improvement as it relates to the QMS, which may infer learning, but is not really learning,” he said. In contrast, he pointed out that the Baldrige Criteria address learning by asking about new knowledge or skills acquired through evaluation, study, experience, and innovation. The Baldrige Criteria also refer to two distinct kinds of learning: organizational and personal, he added. “The Criteria refer to organizational learning as learning achieved through research and development, evaluation and improvement cycles, ideas and input from the workforce and stakeholders, the sharing of best practices, and benchmarking; the Criteria refer to personal learning as learning achieved through education, training, and developmental opportunities that further individual growth.”  

Based on such differences, Schulingkamp values ISO as a “first step” toward a systems perspective and toward stimulating systems thinking by a senior leadership team. He sees in the tiered bands of the Baldrige scoring system a way to view the relationship between ISO 9001: QMS and the Baldrige Criteria; in this context, Schulingkamp sees use of QMS as a beginning approach in the lower bands. “The value of ISO [QMS] is that it teaches you about organizational systems, which is helpful to understanding Baldrige,” he said.

To depict the complementary way a business can use both the Baldrige Criteria and ISO standards to ensure product quality and overall performance excellence, Schulingkamp suggested this analogy: “the Baldrige framework is like the blueprint of a building, with ISO used for specific systems within the building such as electrical and air conditioning systems.”

 

Jakarta Oktober 206  copied by frits

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                  Tema :

MEMBANGUN   PERFORMANCE EXCELLENCE UNIVERSITY 

  UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING DI ERA PASAR BEBAS REGIONAL DAN GLOBAL    

 Sub Tema : 

Penerapan Baldrige Excellence Framework untuk menjamin Tercapainya Peringkat

Akreditasi A dan Daya Saing Institusi Perguruan Tinggi“

 

 

Latar belakang

Era Pasar Bebas membutuhkan SDM yang berkualitas dan berdaya saing. Hal ini mengharuskan Perguruan tinggi memperbaiki kinerja dan daya saingnya . Menurut   World class rank saat ini Perguruan Tinggi di Indonesia berada dilevel yang relatif lebih rendah dibandingkan Perguruan Tinggi di negara Asean lainnya. Pemerintah telah berusaha meningkatkan kualitas Perguruan Tinggi dengan mewajibkan semua Institusi Perguruan Tinggi memenuhi persyaratan akreditasi yang dilakukan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi. Hasil akreditasi institusi menunjukan masih sangat sedikit jumlah Perguruan Tinggi yang memperoleh peringkat nilai A.   

 

Kerangka kerja Ekselen Baldrige (Baldrige Excellence Framework)  sektor Pendidikan

Baldrige Excellence Framework sektor Pendidikan merupakan  alat diagnosa komprehensif untuk mengetahui tingkat ekselen  Perguruan Tinggi dan merupakan kerangka kerja  yang telah terbukti mampu meningkatkan keseluruhan kinerja Perguruan Tinggi. Tingkat ekselen organisasi dinilai  dari “Proses“ dan “Hasil”  perguruan tinggi melalui proses asesmen. Penilaian meliputi 7 katagori yaitu: Leadership, Strategy, Customers, Workforce, Measurement & Analysis and Knowledge Management, Operations dan Results. Hasil asesmen berupa Feedback Report  menunjukan Kekuatan (strength) organisasi dan Peluang perbaikan ( Opportunity For Improvement) serta Score yang menunjukan Tingkat Ekselen organisasi.  Feedback report  ini merupakan petunjuk bagi Pimpinan perguruan tinggi untuk memperbaiki keseluruhan kinerja menuju Perguruan Tinggi yang ekselen dan berdaya saing tinggi. Baldrige Excellence Frameworkdapat di integrasikan dengan Sistem Manajemen kinerja lainnya (ISO 9000, Balance Score Card, QS Star, Webometrics, dll) yang telah diterapkan di Perguruan Tinggi, dengan  penerapan Baldrige Excellence Framework ini justru Pimpinan perguruan tinggi dapat memotret seberapa efektif inisiatif manajemen yang telah digunakan membuat kinerja menjadi lebih baik. Methode ini telah diadopsi dan digunakan di 76 negara  diseluruh dunia, diciptakan dan dikelola oleh National Institute of Standars & Technology, United Department of Commerce, USA.

 

Indonesian Quality Award Foundation ( IQAF).

  1. Didirikan dengan maksud dan tujuan  membangun daya saing global organisasi milik negara maupun  swasta di Indonesia dengan menggunakan Baldrige Excellence Framework. Untuk maksud dan tujuan tersebut IQA Foundation memberikan penghargaan IQA Award setiap tahun kepada organisasi / perusahaan yang telah menerapkan Baldrige Excellence Frameworksetelah melalui proses asesmen.  IQA Foundation merupakan satu-satunya organisasi di Indonesia yang diberikan lisensi oleh National Institute of Standars and Technology, USA untuk menterjemahkan dan menyebarluaskan Kerangka Kinerja Ekselen Baldrige dalam Bahasa Indonesia. IQA Foundation menyelenggarakan seminar, pelatihan, konseling dan fasiltator untuk menyebarluaskan penerapan Baldrige Excellence Frameworkdiseluruh organisasi yang meliputi Perguruan Tinggi, Badan Usaha Milik Negara dan Swasta, Pemerintahan, organisasi non profit dan Kesehatan / Rumah sakit.

 

ALAMAT & CONTACT PERSON IQA Foundation :

Jl. Radio IV No.5, Keramat Pela, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan 12130

  1. Telp.       :  021-7264280, 021-72780216,021-7264135, 0811-938453 Tumpal Siregar-Direktur Eksekutif

   0812-1034451 Priyadi-Ketua Bid. Pendidikan, 0817-818257 Lina Herlina-Sekretaris

  1. Fax.         :  021–7263102, 021-72780215
  2. Email       :This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. ,  web www.iqaf.org
 

 

Hotel Ambhara

Jl. Iskandarsyah No1 , Blok M, Jakarta Selatan

Jakarta, Kamis 26 Mei 2016

 

AGENDA :

Jam

Materi

Keterangan

07.30-08.00

 

Registrasi

 

Panitia IQA Foundation

08.00-08.10

 

Pembukaan & Pembacaan Doa

 

MC &  Priyadi

08.10-08.30

Sambutan Ketua Dewan Pembina IQAF :

 

 Topik : “Membangun Kinerja Ekselen Perguruan Tinggi untuk Meningkatkan Daya Saing Perguruan Tinggi di Era Pasar Bebas Regional & Gobal”.

Bacelius Ruru SH. LLM – Ketua Dewan Pembina IQAF

08.30-09.15

Keynote Speech  :

“Upaya Pemerintah Meningkatkan Kualitas Perguruan Tinggi melalui Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi “

Prof drh Aris Junaidi PhD,Direktur Penjaminan Mutu, Dirjen Pembelajaran & Kemahasiswaan , Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.

09.15-09.30

Coffee Break

09.30- 10.15

Pembicara 1 :

Topik : “Upaya Institusi Perguruan Tingi untuk Mencapai Akreditasi Peringkat A

Koordinator KOPERTIS Wilayah III DKI, Dr Ir Illah Sailah, MS

 

10.15–11.15

Pembicara 2 :

Topik :  Baldrige Excellence Framework

Untuk Menjamin Pencapaian Akreditasi Peringkat A  dan Daya Saing Institusi Perguruan Tinggi.

Tumpal Siregar, MBA-Direktur Eksekutif IQAF

 

11.15- 11.45

Pembicara 3 :

Topik : “ Sharing On Excellence BINUS University Meningkatkan Kinerja dan Daya Saing melalui Penerapan Baldrige Excellene Framework” 

Prof Harjanto Prabowo –

Rektor BINUS University

11.45 -12.15

Diskusi & Tanya jawab

Moderator

12.15-12.30

Closing Remark & Penutupan.

dr. Orie Andari, MBA-Ketua Umum IQAF

 

Memahami :

 

                          Key Themes - Key Factors - Criteria Respond           

                                               

Setiap organisasi yang di asses oleh IQAF Examiner menggunakan kriteria "Baldridge Excellence Framework", akan mendapatkan Dokumen  Feedback Report. Dokumen ini  terdiri dari tiga topik utama, yakni : Key Themes - Key Factors dan Criteria Respond.

Mudah-mudahan dengan penjelasan singkat dibawah ini, akan  dapat memberikan nuansa baru  bagi  pimpinan perusahaan / organisasi bahwa sebenarnya ada cara yang lebih  effisien dalam meningkatkan atau memperbaiki kinerja organisasi, yakni dengan menerapkan Baldridge Excellence Framework.

Sudah ribuan organisasi /perusahaan di Amerika Serikat  menjadi perusahaan yang berdaya saing tinggi  (visit www blogrige usa) dan puluhan Perusahaan di Indonesia yang mencapai level "Good Performance" bahkan beberapa perusahaan sudah mencapai level "Emerging Industri Leader" dengan mengimplementasikan Baldridge Excellence Framework Criteria ini .

 

1. Key Themes / Executive Summary, merupakan ringkasan hasil assesmen yang dilakukan team Examiner yang perlu diangkat kepermukaan dan menjadi perhatian utama para pimpinan perusahaan  karena berpengaruh besar terhadap keberlanjutan keberhasilan perusahaan kedepan. Key Themes disajikan oleh team examiner atas dasar  hasil assesment terhadap keseluruhan proses-proses yang ada di organisasi dan menemukan hal-hal yang menjadi  Kekuatan- Kekuatan Utama yang perlu dijadikan perhatian utama, karena  dalam Kekuatan- Kekuatan tersebut  juga ada tersirat ancaman- ancaman.Kekuatan-kekuatan dan ancaman- ancaman ini yang diexplore oleh team examiner dalam bentuk pernyataan- pernyataan yang dikenal sebagai Opportunities  for Improvement atau OFI-OFI didalam dokumen Feedback Report.

 

2.Key Factors, adalah faktor-faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam operasional sehari-hari . Kegunaanya adalah untuk memudahkan manajemen dalam mengelola jalannya roda organisasi, karenanya, menemukan/ mengenali key factors yang ada di organisasi menjadi sangat fundamental dan penting.

Adapun cara,  untuk menemukan  Key Factor   adalah  dengan merujuk pada respon aplikan terhadap requirement/ persyaratan pada Organisasi Profile (OP) di Dokumen Aplikasi yang disusun oleh Aplikan.

(OP itu adalah gambaran singkat (snaps shot) organisasi anda, hal- hal penting yang berpengaruh pada bagaimana organisasi dioperasikan, dan  lingkungan kompetitif anda.  OP juga titik awal yang paling penting untuk self asesment dan untuk penulisan Dokumen Aplikasi (DA).

Dalam praktek awarding, key factors disusun  dalam lembaran kertas kerja. Key Factors ini dijadikan   bagian dari isi  Feedback Report Dokumen yang tentu dapat dijadikan  pegangan oleh Pimpinan perusahaan dalam mengefisiensikan kerja dalam menjalankan tugasnya.

Dalam praktek  assesmen,  key factors dijadikan salah satu pegangan atau alat oleh para Examiner sewaktu on desk dan site visit assemen yakni untuk menelusuri sendi-sendi  setiap porses-proses dan result organisas dalam  melakukan  klarifikasi dan verifikasi data dan informasi yang disajikan oleh aplikan dalam  Dokumen Aplikasi.

Dalam praktek operasi harian management, key factors yg tersusun  secara sistimatis adalah sebagai peta dan penunjuk jalan, sehingga  memudahkan para pimpinan dalam melaksanakan tugas nya dan akan terhindarkan dari kehilangan waktu dan  ketergantungan pihak  lain, terutama dalam situasi yang kritis, dimana waktu adalah uang (the more delay the more lost or damage will be  happend) maka dengan mengetahui key factors secara akurat maka terhindar dari hal-hal yang sepele atau seperti salah "alamat/topik",  "diagnosa" dll.

3. Creteria Respond, adalah uraian pernyataan atau komment tentang Strength dan OFI-OFI pada  ke 7 (tujuh) kategori,  yang disimpulkan oleh team examiner baik hasil dari ondesk dan   site visit assesment. Adapun pemberian score dilakukan merujuk pada scoring guideline yang telah dirumuskan dalam buku Baldridge Excellence Framework.  Adapun  pencapaian Level/Band dan score  aplikan adalah merupakan  konsekwensi  dari pada kualitas performance aplikan.

Isi dari ke 3 topik diatas haruslah didapatkan melaui proses Assesment. Assesment adalah memotret kinerja perusaaan melalui penilaian kualitas kesistiman (System and proses) dan kualitas hasil-hasil (results) dilihat dari sudut pandang Keselarasan (alignment) dan Keterpaduan (integration) melalui sintesa secara menyeluruh ( holistic ).  Dengan demikian  hasil assesment sangat komprehensif karena  menyentuh seluruh aspek aspek atau syaraf-syaraf organisasi .

Adapun Data dan Informasi berasal dari dua sumber yaitu Dokumen Aplikasi (DA) dan informasi hasil klarifikasi dan validasi pada saat side visit.

 

Assesment adalah, menilai kualitas Proses dan Result.

 1. Kualitas Proses dinilai berdasarkan dimensi Pendekatan, Penyebaran, Pembelajaran dan Integrasi mengelola organisasi dengan mempertimbangkan sbb :
  • Seberapa sistimatik pendekatan atau metode yang dibangun.
  • Seberapa besar pengaruh metode diperbaaiki agar tetap selaras dengan kebijakan dan operasional.
  • Seberapa kuat pendekatan yang diperbaiki terjadi sinerji di semua jajaran Departemen/Bagian dan personal sesuai kebutuhan organisasi

 

  2. Kualitas Hasil dinilai berdasarkan dimensi Level, Trend/Pencapaian , Comparation/Pembandingan dan Integrasi,  performansi yang dihasilkan sebagai dampak dari kualitas Proses yaitu :

  • Seberapa tinggi kecenderungan Hasil memenuhi misi organisasi.
  • Sebarapa unggul dibandingkan pesaing , benchmark yang relevan atau organisasi  yang sejenis.
  • Seberapa luas dan dalam indikator- indikator yang dilaporkan.

 

Mudah- mudahan tulisan ini akan membuka cakrawala para pembaca dalam memahami apa dan bagaimana Baldridge Excelllence Framework Criteria menuntun organisasi bekerja menjadi sistimatis terukur daneffisien.

jakarta maret 24- 2016 fts.   Sumber : Tumpal Siregar - Winartha .   di copy dari www.iqaf.org

 

 

 

PROFIL ORGANISASI

Profil Organisasi adalah titik awal yang paling penting untuk self assessment dan penulisan dokumen aplikasi. Hal ini sangat penting dan kritikal dengan alasan sebagai berikut :

  • Membantu anda dalam mengidentifikasi kesenjangan informasi dan fokus pada persyaratan kinerja penting dan hasil.
  • Anda dapat menggunakannya untuk self assessment. Jika anda menemukan topik-topik judul yang konflik, sedikit atau tidak mendapatkan informasi, berdasarkan topik-topik tersebut anda dapat menyusun rencana tindakan.
  • Profil organisasi menetapkan konteks dari respon anda terhadap persyaratan-persyaratan pada Kategori 1 sampai dengan 7

P1. Pengantar : Profil Organisasi

Profil organisasi adalah gambaran singkat organisasi Anda, pengaruh-pengaruh utama tentang bagaimana anda menjalankan dan bagaimana anda mengatasi tantangan-tantangan.

Deskripsi organisasi: Apa saja karakteristik penting organisasi Anda?

Uraikan lingkungan operasi dan hubungan penting organisasi anda dengan pelanggan, pemasok, mitra dan para stakeholder.

Dalam respon anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan :

a. Lingkungan organisasi

(1) Produk-produk yang ditawarkan. Apa saja produk utama yang anda tawarkan (lihat catatan di halaman berikut)?. Apa arti penting dari masing-masing produk tersebut terhadap keberhasilan organisasi anda? Mekanisme apa saja yang digunakan untuk menyampaikan produk tersebut?

(2) Visi dan Misi. Apa pernyataan TUJUAN, VISI, TATA NILAI dan MISI anda?. Apa saja kompetensi inti organisasi anda dan apa hubungannya dengan misi organisasi anda.?

(3) Profil TENAGA KERJA. Seperti apa profil TENAGA KERJA anda? Apa saja kelompok dan segmen TENAGA KERJA atau pegawai anda? Apa persyaratan pendidikan untuk kelompok dan segmen yang berbeda?. Apa saja elemen-elemen penting yang merekatkan tenaga kerja pada pencapaian Misi dan Visi organisasi anda? Apa keragaman TENAGA KERJA dan keragaman pekerjaan anda?. Apa serikat pekerja di organisasi anda? Apa saja persyaratan khusus kesehatan dan keselamatan di organisasi anda?

(4) Aset. Apa saja fasilitas, teknologi dan perangkat utama anda?

(5) Persyaratan Regulasi. Apa Lingkungan regulasi yang mengatur bagaimana anda beroperasi?. Apa saja ketentuan kesehatan dan keselamatan kerja yang diberlakukan; persyaratan akreditasi, sertifikasi, atau registrasi; standar industri; dan peraturan lingkungan, keuangan dan produk?

b. Tata-hubungan organisasi

(1) Struktur Organisasi. Seperti apa struktur organisasi dan sistem tata kelola organisasi anda?. Seperti apa hubungan pelaporan di antara dewan tata kelola (Dewan Direksi dan Dewan Komisaris), Pimpinan Senior, dan organisasi induk, sesuai keperluannya?

(2) Pelanggan dan Stakeholder. Seperti apa segmen pasar, kelompok pelanggan, dan kelompok stakeholders anda?. Apa saja persyaratan dan harapan mereka terhadap produk, layanan pendukung pelanggan dan operasi anda? Apa saja perbedaan persyaratan dan harapan tersebut di antara segmen pasar, kelompok pelanggan dan kelompok stakeholders?

(3) Pemasok dan Mitra. Apa saja jenis pemasok, mitra, dan kolaborator anda? Peran apa saja yang mereka mainkan dalam SISTEM KERJA, khususnya dalam hal produksi dan penyampaian produk dan layanan pendukung pelanggan anda? Peran apa yang mereka mainkan dalam peningkatan daya saing anda? Apa saja mekanisme utama anda untuk berkomunikasi dengan pemasok, mitra dan kolaborator tersebut anda? Bila ada, apa peran mereka dalam kontribusi dan implementasi INOVASI dalam organisasi anda? Apa saja persyaratan utama rantai suplai anda?

P2. Situasi Organisasi: Seperti apa situasi strategis organisasi Anda?

Uraikan lingkungan kompetitif organisasi anda, tantangan dan keunggulan (advantage) strategis, dan sistem perbaikan kinerja anda.

Dalam respons anda, jawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Lingkungan Persaingan

(1) Posisi Persaingan. Seperti apa posisi persaingan anda?. Berapa besaran relatif dan pertumbuhan anda dalam industri atau pasar yang anda layani?. Berapa banyak dan seperti apa tipe pesaing anda?

(2) Perubahan Daya Saing. Apa perubahan pokok yang jika terjadi dapat mempengaruhi situasi persaingan anda, termasuk perubahan yang menciptakan peluang untuk berinovasi dan berkolaborasi menurut kesesuaiannya?

(3) Data Perbandingan. Apa sumber utama data perbandingan dan data persaingan yang tersedia dari dalam industri anda?. Apa sumber utama data perbandingan yang tersedia dari luar industri anda?. Jika ada, apa keterbatasan yang mempengaruhi kemampuan anda untuk mendapatkan atau menggunakan data tersebut?.

b. Konteks Strategis

Apa tantangan strategis dan keunggulan (advantage) strategis anda di bidang- bidang bisnis, operasi, tanggung jawab sosietal dan TENAGA KERJA?.

c. Sistem Perbaikan Kinerja

Apa saja elemen-elemen penting sistem peningkatan kinerja anda, termasuk proses-proses evaluasi dan perbaikan dari proyek - proyek dan proses-proses organisasional utama anda?.


Catatan

P1a(1)  "Produk yang ditawarkan” dan “produk” adalah barangbarang dan jasa yang ditawarkan ke pasar. Mekanisme untuk penyampaian produk kepelanggan pengguna akhir mungkin langsung atau tidak langsung melalui dealer, distributor, kolaborator atau mitra penyalur. Untuk organisasi nirlaba, produk yang ditawarkan bisa berupa program, proyek atau jasa/ layanan.

P1a(2)  ”Kompetensi Inti” adalah bidang keahlian organisasi anda yang paling dikuasai. Kompetensi inti tersebut merupakan kemampuan yang secara strategis sangat penting yang merupakan titik sentral kekuatan untuk pemenuhan misi atau menyediakan kesempatan berpeluang di pasar atau lingkungan pelayanan. Kerap kali Kompetensi inti merupakan tantangan bagi pesaing atau pemasok dan mitra untuk ditiru. Kompetensi inti juga memberikan perlindungan dalam keunggulan bersaing.

P1a(3)  Kelompok dan segmen pegawai dapat didasarkan pada tipe ketenagakerjaan atau hubungan pelaporan kontrak, lokasi, alih tugas, lingkungan kerja, kebijakan famili – pertemanan, atau faktor lain. Organisasi yang mengandalkan tena- ga relawan harus termasuk ikut diper- timbangkan dalam keTENAGA KERJAannnya

P1a(5)  Standar industri bisa termasuk kode etik internasional dan pedoman kebijakan. Di dalam Kriteria kata industri merujuk pada sektor apa yang dikerjakan oleh organisasi anda. Untuk organisasi non profit, sektor ini bisa organisasi amal, asosiasi dan masyarakat profesional, keagamaan, pemerintahan, atau sub sektor dari kesemuanya. Tergantung dimana organisasi anda beroperasi, peraturan lingkungan hidup mungkin termasuk rumah hijau, gas emisi, regulasi karbon atau perdagangan dan efisiensi enersi.

P1b(1)  Untuk organisasi non profit, tata kelola dan laporan
pertanggung jawaban bisa memasukkan pertanggung
jawaban kepadapenyandang dana seperti pemberi
pinjaman atau yayasan

P1b(2)  Pelanggan termasuk pengguna dan calon potensial pengguna produk anda. Pada beberapa Organisasi nirlaba, pelanggan bisa anggota, pembayar pajak, warga, penerima, klien, dan mereka yang memperoleh manfaat. Segmen pasar bisa mengacu kepada para konstituen

P1b(2)  Kelompok Pelanggan bisa saja didasarkan pada kesamaan harapan, perilaku, preferensi atau profil. Didalam satu kelompok mungkin bisa terdapat segmen pelanggan yang didasarkan pada perbedaan dan kesamaan yang ada didalam kelompok tersebut. Pasar anda bisa dibagi dalam segmen pasar berdasarkan lini produk atau fitur, jalur distribusi, volume bisnis, geografi, atau faktor lainnya yang digunakan oleh organisasi untuk mendefinisikan karakteristik pasar terkait.

P1b(2)  Persyaratan Kelompok pelanggan dan segmen pasar dapat berupa pengiriman tepat waktu, tingkat kerusakan yang rendah, keselamatan, keamanan, potongan harga, pendayagunaan teknologi, cepat tanggap, pelayanan purna jual dan ragam bahasa pelayanan. Persyaratan kelompok stakeholder dapat termasuk perilaku tanggung jawab sosial dan pelayanan masyarakat. Untuk beberapa organisasi nirlaba, persyaratan bisa termasuk pengurangan biaya administrasi, layanan di rumah, respons yang cepat dalam keadaan darurat.

P1b(3)  Mekanisme komunikasi harus dua arah dan dalam bahasa yang dapat dimengerti, dan dapat dilakukan: secara pribadi/ tatap muka, melalui e-mail, Web-based, atau telepon. Untuk beberapa organisasi, mekanisme ini bisa berubah sesuai perubahan persyaratan pasar, pelanggan, atau stakeholder.

  1. P2   “Advantage” adalah: suatu “keunggulan” karena memiliki suatu keadaan/ kondisi, yang dapat “memberi atau menciptakan suatu kesempatan untuk mendapatkan keuntungan”.
  2. P2a  Seperti organisasi bisnis, Organisasi non profit seringkali berada dalam lingkungan yang sangat kompetitif; mereka seringkali harus bersaing dengan organisasi lain dan alternatif sumberdaya layanan yang sejenis untuk mengamankan sumberdaya financial, relawan, keanggotaan, untuk mendapat pandangan memadai komunitas dan mendapat perhatian media.
  3. P2b  Tantangan dan keunggulan strategis bisa berkaitan dengan teknologi, produk, operasi, kemampuan induk organisasi, pelanggan, pasar, globalisasi, perubahan iklim, value chain dan manusia. Keunggulan strategis dapat termasuk pembeda seperti: Nilai Kepemimpinan, rancangan layanan, kedekatan geografis, aksesibilitas dan opsi jaminan & produk. Untuk beberapa organisasi nirlaba, pembeda bisa berupa hubungan pengaruh dengan pembuat keputusan, rasio biaya administrasi dengan kontribusi program, reputasi atas program atau penyampaian layanan, dan waktu tunggu layanan.
  4. P2b  Pada kriteria ini, yang dimaksud dengan “bisnis” merujuk pada area/ kegiatan utama pada misi suatu organisasi, baik nirlaba atau aktivitas enterprise.
  5. P2c  Sistem skoring Baldrige (halaman 28) menggunakan sistem perbaikan kinerja melalui pembelajaran dan integrasi sebagai suatu dimensi asesmen terhadap kematangan pendekatan dan implementasinya. Pertanyaan ini sangat erat dengan konteks perbaikan kinerja secara keseluruhan. Pendekatan yang anda gunakan harus ada hubungannya dengan kebutuhan organisasi anda. Pendekatan-pendekatan yang kompatibel dengan sistemsitem yang tersedia dalam kerangka Baldrige bisa saja termasuk implementasi Lean Enterprise System, aplikasi metodologi Six Sigma, menggunakan metoda Plan Do Check Action (PDCA), penggunaanStandard Organisation (ISO, 9000, 14000), atau ilmu pengetahuan yang telah diputuskan atau tools perbaikan yang digunakan lainnya.
Tuesday, 26 January 2016 13:38

Feedback Report - Umpan Balik

Feedback Report

by Tumpal Siregar

Feedback Report - Umpan Balik merupakan kumpulan pernyataan tentang kematangan "proses dan performansi Hasil aplikan berdasarkan informasi yang dikumpulkan oleh tim Examiner IQA Foundation selama 7 hari pada waktu side visit.

 

Pernyataan-pernyataan dalam Umpan Balik ini menggambarkan kualitas proses dan kualitas hasil dari diagnosis dan sintesis terhadap infomasi holistik kondisi aplikan yang dikumpulkan selama site visit  dan dikelompokan menurut urutan kategori Balridge Excellence Framework dalam menyikapi gagasan strategi dan rencana kerja aplikan untuk mencapai tujuan organisasi . Data dan informasi berasal dari dua sumber yaitu DA dan informasi hasil klarifikasi dan verifikasi pada saat site visit.

Adapun Data dan Informasi berasal dari dua sumber yaitu Dokumen Aplikasi (DA) dan informasi hasil klarifikasi dan validasi pada saat side visit.

Diagnosis dan sintesis dilakukan berdasarkan dua (2) sudut pandang yaitu penilaian kualitas proses dan penilaian kualitas hasil berdasarkan Baldridge Excellence Framework, yaitu :

1. Kualitas Proses dinilai berdasarkan dimensi Pendekatan, Penyebaran, Pembelajaran dan Integrasi mengelola organisasi dengan mempertimbangkan sbb :

  • Seberapa sistimatik pendekatan atau metode yang dibangun.
  • Seberapa besar pengaruh metode diperbaaiki agar tetap selaras dengan kebijakan dan operasional.
  • Seberapa kuat pendekatan yang diperbaiki terjadi sinerji di semua jajaran Departemen/Bagian dan personal sesuai kebutuhan organisasi.

 

2. Kualitas Hasil dinilai berdasarkan dimensi Level, Trend/Pencapaian , Comparation/Pembandingan dan Integrasi,  performansi yang dihasilkan sebagai dampak dari kualitas Proses yaitu :

  • Seberapa tinggi kecenderungan Hasil memenuhi misi organisasi.
  • Sebarapa unggul dibandingkan pesaing , Benchmark yang relevan atau organisasi  yang sejenis.
  • Seberapa luas dan dalam indikator- indikator yang dilaporkan. 

 

Adapun susunan Dokumen Feedback Report terdiri dari tiga bagian penting, yakni :

a. Key Themes b. Key Factors dan c.Criteria Respond.

Feedback Report / Umpan Balik dapat dijadikan dasar aplikan untuk melakukan perbaikan kinerja organisasi karena dalam Feedback Report Dokumen ini berisi tentang pernyataan- pernyataan yang mengomentari tentang Kekuatan/ Strength  dan pernyataan- pernyataan  tentang Peluang Perbaikan atau Opportunities for Improvement (OFI) yang bila ditindak lanjuti akan meningkatkan kinerja Aplikan. 

Jakarta jan 2016.- fts

 

Page 2 of 6
 

Kontak

Sekretariat IQA Foundation
Jl. Radio IV. No.5, Keramat Pela, Kebayoran Baru
Jakarta Selatan - 12130
Tel: (6221) 7264135, 726 4280,